构成执行力的核心就是战略、运营和人员。战略就是做正确的事，前提是要有一个正确的目标，否则越努力越槽糕；运营就是把事做正确，也就是如何按质按量地完成任务；

人员就是用正确的人，人员问题是执行力的首要问题，因为无论是战略还是运营都是由人来制定和执行的，所以对人员的选择就必须以有没有执行力为判断标准。医院的战略目标需要通过运营加以贯彻才能实现，因此，在人员和战略既定的前提下，提高执行力的关键就是对运营流程的控制。

在制定战略时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能够坚定地按照战略方向或既定目标执行下去。

提高执行力要在医院中形成“三心”，即：院领导的事业心、中层干部的上进心、全体员工的责任心。执行的问题要特别关注临床一线，培养临床一线优秀的员工，因为临床一线的执行力决定最终成果。院领导在管理过程中要获得好的执行力，就必须做到以身作则，一手抓发展战略，一手抓管理执行力。

院领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲，应重视下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，把物质激励与精神激励有机地结合起来，从而激发事业心、上进心和责任心。

同时，院领导发出的指令应该是清晰、明确的，有歧义的指令或自己想当然的认为下属已经理解，产生的不良后果将是十分严重的。

建立一支具有较好执行能力的管理团队，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实。

一个富有竞争力的医院，追求基业常青，关键是要具有良好的执行力。“管理执行”就成为医院管理者的基本职能，时时审视决策、目标、计划和方案是否落实、是否实现，努力建设一个“说到还要做到”的高效营运机制。

规范各科室职责，建立文件化（记录）体系，文件可指导、评价、追溯、改进各级人员的医疗服务行为，克服习惯性、随意性、经验性的传统管理方式，提高执行效率。

采取目标管理，明确各科室质量目标，建立各级人员岗位职责，理顺上下、科室、岗位之间的关系，规范医疗过程，减少资源浪费及不必要的成本，消除扯皮、推诿现象。

促进全员参与过程，使医院高、中层管理者亲自参与质量标准的策划，制订和编写质量控制方案，改进医院的各项管理工作。

引导医务人员树立“以病人为中心”的服务理念，规范和控制所有与患者和医疗服务质量有关的过程，充分掌握患者的需求，改善整体服务流程；通过采取自我纠正和预防措施，消除不合格和潜在不合格隐患，减少风险，提高医疗质量。

有执行力的医院一定在于通过医院文化影响医院所有员工的行为，因此，营造医院执行力文化，提高医院执行环境和氛围是十分必要的。医院文化作为医院一种经营管理理念、行为准则、经营策略和宗旨，是医院发展中不可或缺的重要组成部分，在潜移默化中发挥着无形的力量，没有文化的医院就是没有生命力的医院。

医院文化决定了人的思维模式和思维空间，文化也由此决定了医院发展的核心竞争力，是一个医院能否赢得百姓信任的根本。如果没有文化意义上的改变，就不会有一个医院整体的执行框架。

医院的执行力文化就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。医院的执行力文化凝聚了全体人员的执行精神，它对指导医疗实践，规范医疗行为，保证医院持续稳定地向前发展具有重要意义。

分层次培训。就是说对院领导、中层干部和普通员工进行有针对性地、分层次地培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这样做可以让员工明白自己将要处在一个怎样的位置。

让接受过培训的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，这样就可避免他们产生在培训时思想不集中、培训后不注意复习等懒惰思想。

对参加培训的员工进行考核，让他们根据培训的内容结合医院的实际情况提出一些可行的方案，如拿不出方案则说明培训不合格，应令其继续参加培训直至合格为止。

但目前大部分医院均采用传统的传、帮、带型的线下培训方法，由带教老师在入岗前口头传达讯息，缺乏后续的跟进措施，无法直观的衡量受训人员的掌握情况，导致培训效果不理想。

也有的医院会派相关人员外出参加一些短期培训，但此类培训无法反复学习、追踪学习效果。以上种种现状，均说明目前医院缺乏有效的培训方法对全院员工加强培训。

因此如何将全院员工需要培训、学习的内容尤其是提升执行力方面的内容以一种持续、高效、系统、便捷的形式对相关人员加强培训，令受训学员能够随时随地反复学习，同时也能减轻员工的工作量，是目前医院的当务之急。