横向联合各科室做到协同与分享。改善病人就医体验，持续提升治病救人的能力，是医院高质量发展的必然要求，这就要求临床各科室加强有效的协作沟通，管理部门要充分利用医院内部发展政策，主动协调科室之间的矛盾冲突。

大多数医院是垂直管理结构，各个职能部门只熟悉本部门的业务内容，各个分管领导也只站在自己分管的领域思考问题，导致职能部门各自为政，缺乏沟通。

（二）存在重业务轻运营的情况

医院管理者高度重视医疗质量安全专业化的质量控制、标准化的诊疗服务，而不太重视运营管理、资源运行效率等方面。如何发挥人、财、物的使用价值，如何避免医疗资源配置的无效投入和重复投入，这些都需要医院运营管理部门协调联合，协同和分享管理经验，为管理决策提供有效的参考。

（三）信息化建设不够完善

目前，公立医院普遍存在单个信息系统较齐全,但缺少完整的信息共享体系。比如，一些医院有HIS系统、会计核算系统、资产管理系统、工资管理系统、物流配送系统等，但这些系统都独立设置，无法互联互通，容易形成“信息孤岛”。

财务管理体系薄弱。成本管理制度不完整，流于形式，仅停留在数据分析层面，没有结合医院的发展要求提供有效建议；医院预算管理意识薄弱，未建立健全预算管理体系，无法有效把预算管理与医院战略发展规划有机结合，导致资源浪费。

运营管理人员的队伍建设有待加强。专职管理人员配备不均衡，专业能力水平层次不齐，人才培养机制不完善。医院没有注重这部分人才的发掘与培养。

（一）全面预算管理

《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）中明确将“全面预算管理”界定为运营管理的“双核心”之一。公立医院从战略层面对人、财、物、技等资源进行合理配置、使用与评价，进而促进精细化管理，实现高质量发展。全面预算管理从预算编制、下达，到预算执行情况分析，再到预算绩效评价的全过程与运营管理所要求的资源配置、使用与评价的管理过程相一致，全面预算管理作为医院运营管理的核心，解决了资源如何配置的问题，由此也成为运营管理体系建设的起点与重要工具。

（二）内部控制

内部控制的核心围绕着运营管理而展开。运营管理是强调经济管理活动与业务活动的有机融合，是业财融合问题。而内部控制恰好是解决业财融合问题的重要工具，运营管理体系建设的关键是借助新技术赋能，优化运营管理流程和岗位，以提升管理效能。

（三）成本管理

目前，公立医院的收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，如何在坚持公益性、保障医疗质量的前提下,实现医院持续良好运转，就必须通过精细化成本管理来实现成本降低，进而防范或化解医院的运行风险。从科室成本到项目成本，再到单病种成本、DRG/DIP成本，成本管理始终围绕着精细化管理的核心，不断细化成本核算的项目，促进成本分析和决策支持的实用性。

（四）绩效管理

三级公立医院国考指标作为综合性指标，涵盖了医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等四个维度，是公立医院如何高质量发展的指挥棒及政策导向。其中，运营效率作为公立医院精细化与科学管理的衡量，直接影响着医疗质量、患者满意度，以及医院可持续发展。但整体而言，医院绩效管理多以国家监控的指标为导向开展，如何将国考指标的“达标”要求嵌入运营管理绩效评价指标体系中并实现一体化建设，是当前各大医院亟须解决的问题。

（五）数据驱动

在高质量发展的要求下，公立医院运营管理体系建设要建立以患者为核心，与运营数据中心驱动的内部医疗与外部医保、医药的“三医联动”。通过运营数据中心（ODR）的构建实现数据的统一、标准的统一、业务逻辑的统一，进而对资源的配置、使用、评价提供决策依据。

（六）技术赋能

运营管理体系建设最终要通过系统建设予以落地，这就离不开新技术的赋能。通过医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一；加强各个信息系统的有效对接，促进互联互通，实现业务系统与运营系统融合，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑运营数据的统计、分析、评价、监控等利用。

从运营管理体系建设的方法论来看，技术赋能作为保障措施，必须在上述内容已经牢固的基础上开展，即以数据驱动为基础，以内部控制建设为根基,以管理工具应用为手段（全面预算管理、绩效管理），以决策支持为目标，实现业务活动与财务活动/运营管理活动的有机融合，最终为业务决策/资源配置决策赋能。

公立医院运营管理应牢牢把握发展的战略机遇期，不断积累应对风险挑战的工作经验，全面深化改革开放，加快构建财务新发展格局，运用新技术、实现新突破，助推医院改革与发展迈上新台阶。

（一）建立健全医院运营管理组织体系

第一，成立医院运营管理委员会，由院长牵头负责，主持运营管理工作，宣传运营管理的重要性。第二,总会计师负责管医院运营管理日常工作。第三，配备运营管理专人，对运营管理人员进行专业培训。第四，运营管理专人对其所负责的科室进行摸底清查，针对主要问题开展调研，提出优化建议。第五，运营管理委员会整理、梳理反馈的问题，加强可操作性研究，研究解决方案，并将其落实到位。

（二）提升医院财务高质量发展

经济管理是医院高质量发展的关键。逐步将医院财务的运行模式向更高质量的精细化管理转变，提高服务效率；资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，提高医务人员待遇。建立精细化管理体系，实现提质增效，提高医疗服务收入占医疗收入的比例，有效应对药品零加成、耗材零加成及医保付费改革等对医院运营带来的挑战。降低万元收入能耗支出，积极开源与挖潜，盘活存量资产，优化支出结构,严把预算支出关口和成本核算的精细化管理，强化重点项目和刚性支出保障。

（三）健全运营管理体系

整合医疗、教学、科研等业务系统和人、财、物等资源系统，建立医院运营管理决策支持系统，推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。监测评价科室成本产出、医生绩效等，引导医院回归功能定位，提高效率、节约费用，减轻患者就医负担。逐步将科室成本核算到病种成本，甚至DRG成本，在确保质量安全的前提下，实现成本最优化，获得合理的收益。

（四）促进业财融合发展

推动医院核心业务工作与财务管理工作深度融合，不断推进财务机制改革创新，提升财务工作服务临床发展的效能；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将财务管理转化为价值创造，有效提升财务管理效益和投入产出效率。

（五）发挥财务信息化管理手段

有效整合预算、绩效、成本、资产、内控等信息系统，建立一体化财务信息平台，促使医院实现物流、资金流、业务流、信息流的有效对接，通过信息快速传递和共享，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，发挥信息化系统在推动医院医改和促进医疗服务方面的重要支撑作用。

(六)重视人才梯队培养

积极参加国家、省、市卫健委组织的经济运营管理培训、专家研讨会、公立医院提质增效大会、人才储备培训班等，全面提升内控体系建设，加强轮岗、继续教育，努力为医院培养一支政治素养过硬、专业基础扎实、业务素质优良、队伍结构合理的财务管理队伍和经济管理队伍，不断提升财务管理和经济管理水平,为医院发展提供人力和智力支持。

新情况、新问题、新挑战、新机遇要求财务严谨、财务标准不断健全完善、有效实施，要求财务管理部门积极转变观念、创新管理、改进方法，扎实推进财务改革与发展各项工作，把握好医院经营的优先发展与协调平衡、整体推进与重点突破，不断提高运营管理水平。

(一)实施全面化、精细化预算管理

建立预算执行实时监控和预警机制。分析预算项目执行进度，反馈预算偏离或异常情况，及时纠偏，提高预算执行效率，保证医院全面预算目标实现。

(二)不断深化内控建设，加强信息化手段的运用

完善内部控制制度和管理办法，落实工作计划，划分责任清单，以提升质量、提高效益为目标，增强全员执行制度和重视内控的意识，有效控制医院运营合法合规，确保落实到位。

通过编制内控手册，梳理岗位流程，明确业务环节、进行风险管理分析、确定风险点、制定风险应对措施、进一步修订制度、组织贯彻执行；加强项目资金专项管理控制，建立健全专项资金的审核、审批、做账、对账全流程管理；开通医院多支付渠道，完善对账功能。充分发挥全面预算管理的指导性作用，全面管控经济业务，较好地完成医院运行目标。

(三)加强财务资源统筹，保障重点支出

专人定期做运营分析，研究财税政策及多种融资，提前做好用款计划，为医院可持续发展提供决策依据。

(四)持续提升服务理念，规范价格管理

制定经济运行管理方面的检查制度及标准，组织多部门对物价收费、合理用药、二级库管理、高值耗材、医疗行为、内控管理、预算执行等方面进行联合检查,提出建议及改进措施，并督促整改落实到位。

(五)加强成本运营管理

公立医院运用信息化手段提升职工的成本管控意识和运营管理意识，不断挖掘内部潜力，调整医院收入结构；强化业财融合，分析床位、人员、设备等资源使用效率，结合各项业财指标和主要病种分布情况，指导科室提升运营效率，经济论证大型医疗设备采购和医用耗材准入，考核已购入设备的成本、收益、回收期、使用期限等内容，提高资源配置分析与管理水平。

(六)全面落实“过紧日子”要求

严格执行各项经费开支标准，及时调整可暂缓实施的项目用途，加快使用可统筹整合的资金，切实提高财务资金配置效率；优化财务支出结构，严格审核新增财务支出，深入挖掘节支潜力；坚持开源节流，盘活存量，用好增量。优化资金使用结构和方式，有力保障医院经营发展需求，特别是重点项目支出得到有效的保障。通过拓展多元化融资渠道、争取融资优惠政策筹措资金，为医院筹集资金；加强应付账款的综合分析，降低负债风险，提高医院的经济效益和运行效率。

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“医+X”融合创新中心编辑：朱宗达

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